Le leadership et la gestion interne

Le leadership et la gestion interne

Introduction

Bonjour,

Je suis votre hôte, Julie Lapointe, et bienvenue à cet épisode du balado Ère d’entreprise.

Le concept du balado 

L’objectif d’Ère d’entreprise est d’analyser l’évolution des systèmes d’affaires par rapport aux tendances passées, actuelles et futures. Ce que l’on tente de mettre en lumière, c’est l’impact de ces tendances sur les évolutions du marché et sur les cycles de développement des affaires. Est-ce que les grandes révolutions commerciales et industrielles ont initié les tendances ou en ont été une réaction? 

Le mode de suivi

Ère d’entreprise analysera des bouleversements du passé selon des thèmes mensuels par le biais d’un épisode par mois et d’une mini-capsule hebdomadaire qui sera disponible sur l’ensemble des plateformes web. 

Je vous invite donc à suivre mon compte LinkedIn personnel, sous l’adresse evolutionentrepreneuriale, pour avoir accès à ces capsules, qui sont aussi diffusées sur le profil Facebook et LinkedIn de C’est maintenant. Vous les trouverez d’ailleurs également à l’adresse cestmaintenant.ca.

Annonce :  Aujourd’hui, dans cet épisode sur le leadership et la gestion interne

Dans les précédents épisodes, on a souvent parlé des tendances, de l’évolution de l’entreprise et de la compréhension de son environnement. Il est toutefois important de toujours considérer le changement comme trouvant sa source à l’interne. L’équipe en place est celle qui permettra aux innovations de se concrétiser, dans le respect ressources de l’entreprise. C’est aussi elle qui sera le premier contact avec les clients actuels et futurs. Elle devra transmettre cette nouvelle orientation avec un enthousiasme sincère qui abolira les réticences de la clientèle. Il est donc essentiel de diriger son équipe dans la bonne direction, mais surtout, de la garder motivée et impliquée. Elle doit faire partie intégrante de l’implantation de tout nouveau plan stratégique. 

Le message hiérarchique

Le changement est dans la majorité des cas, une idée de la haute direction. Ce premier tiers de dirigeants qui désirent, pour une raison ou pour une autre, apporter un changement dans l’organisation. Cette volonté est alors relayée, d’un étage à l’autre, de cette pyramide qu’est l’organigramme organisationnel. À l’évidence, ce mode de transmission soulève deux problèmes : 1) le message a été victime de la fameuse déformation du téléphone et 2) le message arrive sous une forme impérative. Sans justification ou explication, cet ordre de changement propose son exécution, sans négociation. Sous cette forme, et ce qui est le plus important à retenir, la nouvelle règle demeurera incomprise. 

En fait, peu importe le chemin qu’emprunte le message pour arriver à destination. C’est le manque de justification qui pose davantage de problèmes. Comme tout ado digne de ce nom, les employés d’une entreprise remettront continuellement en question les stratégies non comprises et les confronterons à leurs défis quotidiens. C’est à ce moment qu’un autre problème risque d’apparaître : chaque département ayant sa propre réalité, aucune solution n’a de chance de combler chacun de leurs besoins. Un changement stratégique ou organisationnel n’est pas une solution unique qui fonctionnera pour tous, uniformément.

C’est la raison pour laquelle un changement d’envergure doit non seulement être expliqué, mais aussi compris, justifié et motivé. Prenons un exemple simple pour illustrer le principe. 

Imaginé que quelqu’un vous demande simplement d’ouvrir une fenêtre en hiver. Dans ces circonstances, les chances de vous voir vous exécuter seront très faibles. Pourquoi? 

Vous commencerez certainement par confronter cette directive en mentionnant la température extérieure et le coût de chauffage. Donc, dès le départ, vous vous ferez une idée en fonction de vos connaissances et du contexte. Cependant, si on explique cette demande en ajoutant que la pollution intérieure augmente en hiver et doit être ventilée, vous envisagerez certainement d’aller ouvrir la fenêtre. En ajoutant que cela réduira l’humidité de votre pièce, et donc, des coûts d’énergie, les chances que vous ouvriez la fenêtre sont encore plus élevé.

Le contexte de travail est plus complexe, mais repose sur les mêmes bases. Les gens qui comprennent les fondements d’une demande pourront non seulement mieux en accepter les conséquences, mais seront aussi plus à même de l’améliorer. 

Replaçons ce principe dans le cadre d’une entreprise qui désire implanter un nouveau logiciel. Supposons que, dans l’un de ses départements, nous retrouvons une personne avec plus de dix années d’expérience au sein de ce même département. Dans ce scénario, on peut conclure que cette personne a déjà traité au moins une version de toutes les situations possibles. Comment convaincre cette personne de l’utiliser?

Comme mentionné auparavant, la réponse réside dans la justification. Une fois les raisons de cette implantation bien expliquées et comprises, ce nouvel utilisateur comprendra la nécessité de s’adapter. En revanche, comme une solution n’est pas unique à tous, il est important de laisser une marge de manœuvre. Ainsi, cette personne d’expérience, qui connaît son département sur le bout des doigts, sera non seulement plus ouverte à cette nouveauté, mais voudra aussi l’améliorer pour les besoins spécifiques de ses collègues et lui-même. Débute alors un cycle positif, puisque les personnalisations apportées stimuleront en retour l’utilisation.

 Quand l’on parle de personnalisation, il s’agit pour la plupart d’élément externe au logiciel, pour en diminuer les irritants.  Bref, ajuster la structure de son département, ses méthodes et les procédures pour mieux encadrer son implantation et la facilité. On peut représenter cela comme une micro-personnalisation.

La transformation a donc un point de départ : le message.

Par la suite, le prochain défi, est la transmission. En ajoutant une justification, le message se complexifie. Dans une petite entreprise, il est encore simple de réunir l’ensemble de l’équipe et de réduire les niveaux de communication à un seul. Toutefois, dans une grande entreprise, qui emploie des centaines d’individus souvent à plus d’un endroit, cela devient très complexe. Ajoutons à cela le télétravail et nous obtenons certainement plus d’une seule version d’un même message.

Alors comment transmettre le message, tout en assurant qu’il ne sera pas dégradé par une série d’intermédiaires bien intentionnés.

La transmission du message

La transmission d’un message est bidirectionnelle. 

On doit s’assurer de bien communiquer notre pensée, mais aussi d’évaluer sa compréhension. À ce moment, on doit réajuster notre message, et recommencer le processus. Cette technique nécessite donc des discussions et non des discours. Le défi est donc grand et se complique proportionnellement à la taille de l’entreprise.

Reprenons l’exemple de l’implantation d’un logiciel. 

Dans ce type de réorganisation, les renseignements à transmettre sont nombreux. En plus d’une formation, la révision des techniques de travail de chaque département est nécessaire. Un effort doit aussi être donné pour assurer la compréhension de la méthodologie afin de maintenir un flux de données cohérent à travers le système. Finalement, l’uniformisation des entrées de données est indispensable pour un traitement uniforme et une analyse d’affaires logique et utilisable. Vouloir accélérer l’implantation au détriment de ces étapes se résultera à un échec du projet dans son ensemble.

Alors comment faire? Comment s’assurer que tous les employés d’une entreprise participent activement à cette activation de projet? Alors que les méthodes de travail sont, selon toute probabilité, incompatibles avec le nouveau système, d’autres facteurs s’ajoutent à cette dynamique. Le degré de confort par rapport aux technologies et la facilité, incluant la volonté, d’apprentissage viennent compliquer le tableau. Par exemple, un employé à six mois de sa retraite, n’aura pas la même détermination qu’un autre au début de sa carrière.

Le défi d’aligner tous ces individus différents vers une même destination prend du temps. Ce dernier est essentiel, il est la clé pour arriver à un succès. L’implantation d’un changement aussi important peut demander des années pour une grande entreprise. Cela se répercutera souvent par une baisse de la productivité, et peut aller jusqu’au départ de certains employés. Cette transition provoquera aussi des erreurs et il est nécessaire d’accepter cette réalité. Les employés doivent être confiants dans leur utilisation du système ainsi, si la pratique devient synonyme de crainte, et ils préféreront utiliser un système parallèle. Ce dernier deviendra souvent exclusif à de très petites équipes, ou départements. Un cas typique de contre productivité qui amènera l’échec de l’implantation.

Pour ce qui est du message en tant que tel, il doit trouver son origine d’une personne en autorité. Cet élément est essentiel afin de refléter la nécessité de suivre le mouvement. Dans ce contexte, cette autorité n’est pas synonyme de dictature, mais plutôt de flexibilité. 

Un autre élément nécessaire du message est d’en assurer sa compréhension. En effet, chaque département est un micro-système qui fait partie d’une organisation beaucoup plus grande. Par exemple, si chacun des départements était un pays, celui-ci aurait une langue, une culture et un environnement différent. Dans cette illustration, l’ONU serait alors l’entreprise. C’est donc à celui qui désire changer un aspect de ce pays de d’abord s’y adapter et finalement, de traduire le changement selon les traditions et la langue de ce pays.

Chacun a développé, avec les années, une méthode de travail interne, externe et interdépartementales. Dans un changement systémique, toutes ces méthodes seront bousculées. En période de bouleversement,  il est toutefois important de les respecter, et même de les utiliser. 

Il faut comprendre que ces méthodologies ont été développées pour répondre à un besoin. En prenant soin de les analyser, on voit souvent le reflet des besoins, les défis quotidiens et les interactions nécessaires entre collègues. Ainsi, il est courant de trouver la solution pour assurer la transmission d’un message à même ces réseaux de communication marginaux. Bien qu’il soit difficile d’infiltrer les discussions devant la cafetière, les nombreux fichiers Excel qui habitent les disques durs internes peuvent aussi donner des indices. Ce sont souvent d’ailleurs ces derniers qu’une nouvelle technologie de l’information tente de remplacer.

Il est impossible pour un gestionnaire du changement de connaître toutes les coutumes de l’ensemble des départements. Il est donc nécessaire de nommer un ambassadeur. Nous reviendrons un peu plus tard sur les critères de nomination de ce dernier, mais pour l’instant, prenons pour acquis que chaque département est dûment représenté.

L’étape suivante est d’élaborer les documents nécessaires pour la transmission du message, et ce, pour chaque département. L’ambassadeur devra avoir le dernier mot, puisque c’est lui, au final, qui est l’expert dans les rouages de son département. C’est aussi ce dernier qui testera l’application, en pointera les problèmes potentiels et validera les décisions. Son rôle sera aussi celui de poser les questions, les fameux pourquoi. Il devra comprendre les objectifs, et pointer, au fur et à mesure, qui sera affecté par ces nouvelles mesure de travail. Finalement, il déterminera quels canaux extra procéduraux devront demeurer. Tel que nous l’avons mentionné plus tôt, il est impossible qu’un système fonctionne à 100% pour tous les départements d’une entreprise. Les mesures parallèles sont là pour rester, mais elles doivent apporter une plus-value et être répertoriées. 

Il ne faut pas viser la perfection, cette recherche amènera inévitablement l’échec de tout projet, à court ou moyen terme. C’est d’ailleurs pourquoi la plupart des systèmes de technologie complexe sont souvent synonyme d’échec. Cette réalité s’applique à tous les types de projets. Il est important, tant pour l’esprit d’équipe que le sentiment d’appartenance, de conserver l’identité de chaque département. Retirer tout ce qui a été fait et établi préalablement lance un message d’échec, ce qui est totalement à éviter. Tout nouveau système n’est pas une réponse à un échec, mais plutôt une évolution, il est important d’établir ce fondement dès le départ.

Le messager

Revenons pour un instant à la nomination de cet ambassadeur. 

Ce dernier doit être sélectionné avec soin puisqu’il aura un rôle important dans la réussite du projet. Contrairement à un réflexe populaire, ce représentant ne doit pas nécessairement être le directeur du département. Selon le style de gestion de ce dernier et le nombre d’employés sous sa gouverne, il est souvent un choix peu judicieux. Il arrive souvent qu’un directeur, par choix ou non, soit à l’écart de ses subordonnés. De ce fait, les discussions de couloir ne lui sont pas accessibles ou alors sont filtrées. C’est ce filtre que nous voulons éviter.

De plus, dans le contexte d’implantation, cette personne doit être protégée des conséquences d’une pleine et entière collaboration. En fait, si nous voulons éviter les filtres, il est important de la mettre en condition de dire et rapporter la réalité et non le message que son supérieur veut projeter.

Elle doit aussi être une personne de confiance et une ressource pour ses collègues. D’autres aspects positifs à considérer seraient ses aptitudes de communication et avoir une réelle volonté d’améliorer les choses. 

L’idée de procédé est d’établir un lien de confiance entre l’équipe et son ambassadeur. Les travailleurs doivent savoir que leur voix sera entendue et leurs enjeux seront considérés. Cette relation serait difficile à mettre en place dans l’éventualité où un supérieur prendrait ce rôle. 

L’acceptation d’un changement est d’abord et avant tout dépendante du facteur humain. C’est ce dernier qui fera la différence entre la réussite et l’échec. Les personnes concernées doivent comprendre que l’outil ou le changement est pour le mieux, et bien qu’imposé, il vise l’amélioration des conditions de travail. L’implication est essentielle et cela implique l’entière compréhension de la situation. 

Bien que le management ne soit pas toujours le bon contact pour initier un projet, il doit tout de même être présent et afficher ouvertement son support. En tout temps, il doit faire front commun, et ce, même si cela demande une certaine flexibilité. Ce travail de fond doit être fait, mais surtout bien fait. Ceci peut être introduit par l’admission de la problématique et la volonté affirmée de vouloir régler cette situation.

Le management signifie décider des orientations stratégiques et prendre des décisions quotidiennement. Il faut comprendre que cela ne signifie pas être en contrôle, mais plus d’écouter et de transmettre de l’information. Tel un chef d’orchestre, le management doit indiquer comment interpréter la symphonie, mais ne peut pas jouer de chacun des instruments. L’interprétation doit être jouée par chacun des musiciens, qui sont les meilleures pour déterminer de la manipulation de leur instrument. Il faut les laisser jouer de leur mieux et profiter de leur talent.

Conclusion

Les capsules

Pour aller un peu plus loin sur les sujets abordés aujourd’hui, n’oubliez pas de prendre connaissance des capsules hebdomadaires, qui seront diffusées les mercredis sur nos plateformes numériques, LinkedIin et Facebook de C’est maintetant en plus des pages LinkedIn d’Ère d’Entreprise et ma page personnelle sous l’adresse évolutionentrepreneuriale.

Les sujets abordés dans les quatre prochaines semaines seront : la définition interne du mot compétition, la perception de la réorientation stratégique à l’interne, la formation, et finalement, le 24 novembre, l’implantation de stratégie interne.

Prochaine saison

Le prochain épisode sera le dernier de notre première saison. Déjà nous planifions la deuxième saison qui sera sous un format différent, soit le déconstruction d’un projet reconnu des Québécois, son évolution et l’analyse de son potentiel futur. Toutefois, ne manquez pas notre épisode de conclusion, qui sera sur le plan stratégique.

Nous joindre

Merci d’avoir partagé ces moments avec moi. Je vous rappelle notre adresse : cestmaintenant.ca. 

Pour en savoir plus

Prenez connaissance de notre blogue Ode au leadership

Pour en savoir plus sur ce sujet, nos capsules : La philosophie interne du terme compétition

La réorientation stratégique : repousser les acquis

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Références

https://www.revuegestion.ca/comment-gerer-le-changement

https://www.lesaffaires.com/strategie-d-entreprise/pme/gestion-du-changement–comment-bien-negocier-le-virage/586982